La Provincia
Domingo 21 de Junio de 2015

De cada 10 pymes familiares, solo una sobrevive y llega a los nietos

El sector más movilizador de la economía debe afrontar conflictos y tensiones que dificultan la continuidad de la familia en el negocio, y afectan las relaciones personales. La inquietante situación impulsa a entidades a hacer charlas 

Las pequeñas y medianas empresas constituyen el sector más movilizador y generador de ingresos y de fuentes de trabajo. En la provincia, se estima que el 90% del sector privado son empresas familiares, de acuerdo con estimaciones oficiales; en el país, las cifras son similares.

Sin embargo, debido a problemas familiares, el 70% de ellas desaparecen en la transición de la primera a la segunda generación; y del 30% de las firmas que heredan los hijos, solo el 10% llega a los nietos.

La estadística resulta inquietante, preocupante. Por esa razón, en los últimos tiempos han asomado estrategias empresariales para cultivar una cultura de trabajo y empresarial en la familia, que permitan la continuidad de la empresa, en manos de la siguiente generación.

En los últimos meses, hubo charlas y propuestas de especialización en la materia, impulsadas por centros comerciales del interior, y últimamente por la Bolsa de Cereales de Entre Ríos. Uno de los especialistas a cargo de esos encuentros es el consultor senior en Gestión y Gobierno de Empresas Familiares, Ceferino Sain, que además es uno de los organizadores del 1° Foro de la Empresa Familiar de la Región, que se hará en septiembre en Paraná.

Ante la consulta de UNO, el profesional que asiste a numerosas empresas entrerrianas sostuvo que estos inconvenientes que afectan la relación empresa-familia se presentan cuando ambas esferas “se juntan sin ningún tipo de gobierno, control, planificación y prevención; así surgen choques, conflictos y tensiones que pueden ser muy destructivos tanto para los resultados de la empresa como para la estructura familiar”. Y reconoció que si bien estos conflictos ocurren desde la existencia de estas organizaciones, se han incrementado a la pérdida de “la palabra empeñada”. “Es un tema clave: del apoyo que se le brinde a la empresa familiar para su desarrollo y sustentabilidad, dependerá las oportunidades que tengamos como provincia y como país en las próximas décadas”, sostuvo. 

A criterio de Saín, las empresas familiares “son compañías creadas y gestionadas por una o varias familias, y su objetivo estratégico comprende la continuidad de la empresa en manos de la siguiente generación familiar” y planteó que lo interesante es analizar en cada caso, qué lleva al empresario a actuar de una determinada manera. Si pone mayor énfasis en la familia por sobre la rentabilidad, es muy posible que prime el nepotismo, coloque en puestos gerenciales y de decisión solamente a familiares por ser portadores de apellidos o de vínculos, no por sus capacidades, lo cual lleva a aumentar los riesgos de administración y finanzas, y se presentarán debilidades para la continuidad de la empresa familiar. Si el empresario hace predominar la rentabilidad del negocio por sobre la familia, se fomentará una relativa seguridad a futuro de la empresa, a costa de la unidad familiar. Por lo tanto hay que buscar un equilibrio entre estos dos sistemas que nacieron para convivir: el de la empresa y el de la familia”.

– ¿Cuáles son los conflictos o problemas más habituales que suceden en las empresas familiares?
– La empresa y la familia, desde su nacimiento tienen objetivos muy distintos. Cuando ambos sistemas se juntan sin ningún tipo de gobierno, control, planificación y prevención surgen choques, conflictos y tensiones que pueden ser muy destructivos tanto para los resultados de la empresa como para la estructura familiar. El hecho de no saber clarificar los objetivos e identificar correctamente los espacios y momentos que corresponden a la familia y a la empresa son las principales causas que originan los conflictos entre ambos sistemas. 

– Eso va acentuando diferencias y tensiones.
– Por ejemplo, utilizar un espacio dedicado a la familia, como es el almuerzo del domingo, para discutir problemas y asuntos de la empresa; o discutir sobre temas concernientes estrictamente a la familia delante de los empleados en la empresa. Ambas situaciones grafican cómo no se ha sabido crear y respetar el espacio que corresponde a cada uno de los sistemas. En el ámbito en la empresa hay que crear y desarrollar la gerencia para conversar asuntos relativos a la empresa; y un ámbito en la familia –como un consejo de familia– para conversar cuestiones de la familia vinculadas a la empresa. Este último ámbito es el que crea el Protocolo Familia, que es un documento escrito que enuncia pactos consensuados sobre los valores y la relación entre familiares y sus políticas con respecto a la empresa.

En relación a los inconvenientes en cada paso de generación, Saín opinó que cada etapa por la que transita tanto la familia como la empresa, tiene sus propios desafíos. “De acuerdo a cómo resuelve cada generación esos retos, será la manera en que reciba la empresa y la familia la siguiente generación. La cultura de una buena familia empresaria que se haya podido conformar en la primera generación resultará clave para que las siguientes tengan un excelente desarrollo”.


De la palabra empeñada al Protocolo


Qué llevó a que en los últimos años haya surgido el interés en analizar y actuar para mejorar la gestión de las pymes familiares, resulta de varias cosas que emergen en la actualidad. En ese marco, Saín indicó que la práctica de protocolizar qué hacer ante eventuales conflictos se lleva a cabo desde hace 40 años. “Antes no se realizaban protocolos familiares por una razón principal: la seriedad de la palabra empeñada. La palabra era como un sello en la boca de quien decía algún compromiso y además era bien captada por quienes escuchaban y asentían en cumplir lo pactado. Desafortunadamente el sello de los pactos verbales desapareció y obligó a pactar todo por escrito. Pero lo más importante del Protocolo Familiar, según mi experiencia, no es el documento final, sino el proceso que se da para llegar a esos pactos”. Así, planteó que durante las reuniones que los familiares realizan para consensuar los acuerdos, van surgiendo muchas experiencias emotivas, vividas por cada participante hace mucho tiempo y otras recientes, algunas dolorosas y otras felices. “Por esta razón el protocolo no debe desarrollarse en momentos en que se está en conflictos de poder entre los miembros familiares; sino aprovechar los períodos de buena unidad familiar. Si esa paz y unidad familia no existe, hay que tratar de lograrlas primero, porque el protocolo no es para hacer desaparecer los conflictos sino para que cuando se produzcan se sepa cómo gestionarlos con base a los acuerdos realizados.

 

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